铁军菁英｜项目生产经理杨巍：在工作中成长，企业文化是我工作的源
发布者：admin 发布日期：2019-04-03
俗话说“火车跑的快，全靠车头带”，在项目经理庞彬彬带领下，经过项目部全体同仁的共同努力，南通地铁1号线7标振兴路站，攻坚克难顺利地提前7天完成了业主下达的“百日攻坚”任务。回望这一段的工作，自己成长了很多，更多的是经验的积累。
组织协调是先决条件。组织协调直接反应施工进度的快慢，施工现场管理首先要有全局意识，对每道施工工序都要心中有数，安排任务的时候才会有条不紊；其次，根据现场的实际情况，针对不同施工阶段、不同施工项目、不同施工环境，在施工生产中做好相应的组织协调工作，分清主次、重点，决不能抓大放小，只注重主线工作，而忽略辅线工作的影响。
安全、质量管理是有力保障。安全无小事，在施工生产中，我项目部一直秉承着“安全第一，质量第一”的原则，在安全、质量满足要求下加快施工生产任务这一主线，安全为质量服务，质量必须以安全做保障。在施工生产过程中，制定有针对性的安全技术交底，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程项目特点做重点防范。如地连墙施工以钢筋笼吊装、物体打击为主，土方开挖以基坑安全、临边防护为主、高空坠落为主，结构施工以脚手架稳定、洞口防护、物体打击、触电伤害、机械伤害等为主。根据现场施工项目转换，制定相应的安全管理措施，确保施工生产任务安全、顺利完成。
计划管理是有效措施。“凡事要有计划”，在安全质量满足要求的前提下，想要加快施工生产任务，就要有一份完整的、详细的施工生产计划。每周下发周计划，每月下达月计划，每年制定年计划。根据施工生产计划，做好相应的人、材、机的协调工作。做到周保旬，旬保月，月保半年，半年保年的工作思路。科学合理的安排施工时间，对项目现场管理人员进行详细的责任分工。每日召开生产例会，由各分管人员上报当天的完成情况及未完成原因，针对所出现的问题及时纠错，同时下达次日施工生产任务；每月召开月度生产总结会，对本月的施工生产进行详细总结，对完成任务的责任人进行表扬鼓励；对超额完成任务的责任人在权限范围内进行相应的奖励激励；对未完成任务的责任人做好现场协调，达到纠偏效果，以保证整体工期可控。
创造施工条件，完成业主下发的各项指标。振兴路站车站较长，位于通盛大道主干道下方，车站周边管线较多，主要集中在车站北侧，管线改迁不完成，将直接影响本项目的开工时间，对项目整体工期影响巨大。对此，项目部本着不等、不靠的精神，积极与相关方单位等进行沟通，在不影响周边环境、不增加成本的条件下，通过调整管线改迁方案及交通疏解方案，将施工困难予以化解，圆满完成业主“百日攻坚”的任务目标，也为2018年圆满地画了一个句号。
现场安全文明施工高标准、严要求。每一项工程任务，我们都要有高的标准，严的要求，要有打造标杆的目标和意识。文明施工不仅仅是做到材料码放整齐，还要有场容场貌、路面干净整洁、围挡整齐划一、护栏统一标准、楼梯、自身的特色亮点等。在施工过程中，根据现场实际情况，将现场所有的施工任务进行分解，分工明确，各司其职，责任到人。并且不定期的组织培训学习，针对现场所出现的问题，进行分析总结，并提出整改要求，注意事项，避免同类事情再次发生。
合理规划机械设备、主材、辅材供应。由于项目施工战线较长，分项工程多，包括土方开挖、钢支撑架设、钢筋加工及安装、模板脚手架施工、材料卸车等交叉作业。但由于受限场地狭窄，如何避免机械设备不出现“堵路”现象至关重要。对此，我项目部采取多种策略，以保证现场机械设备满足施工要求。同时，每日召开生产例会，对现场施工任务深入分析，细化至干什么活用什么设备，什么时候干，多长时间干完，设备放在什么地方，在会上均会一一指出，对于无法避免的“打架”现象，项目部本着重要的先干，一般的正常干，不重要的最后干的原则。机械的问题解决了，材料供应是否及时，是制约工期的最后一道关卡。在施工过程中，由于市场供求关系，脚手架在长三角地区租赁非常困难，为了确保工期要求，安排工长到租赁厂家“蹲点”，保证那里有闲置的材料，第一时间发往我们工地，经过一个星期的软磨硬泡，彻底解决了脚手架供应不足的事情，也为后续工作打下了坚实的基础。
企业文化是我工作的源动力。“凡事都要有计划、凡事都要有时间界限、凡是都要人负责、凡事都要有标准和要求、凡事都要有检查、监督和考核”，大家都知道这是我们公司提出的“五个凡是”，这句话我每天都会看，因为他就在我电脑桌面。每天都按照“五个凡是”的精神鞭策着自己。以前对这句话不甚理解，经过南通07标一年的历练，让我对这句话有了更加深刻的理解。但理解的越多，越发现自身的不足，需要提高的地方还有很多，在今后的工作中，我相信，我会对这句话有更深层次的理解，我会在不断的提高中完善自己，将项目越做越好。
